目からウロコが落ちるほど簡単に人事制度を構築するためのブログby大積輝彦

要素分解した人事考課表を実際に運用すると様々な課題が出てきます。

次の３点が代表例です。
�@貢献度の高い社員ほど自己評価が低い（悪い社員ほど高い。）。
�A慣れてくるとおおむね平均７０点台に収束し、点数差が無くなる。
�B精緻な人事考課表ほど幹部の思考停止を誘発する。

これを教育で是正するのは、長い年月がかかり中小企業には負担があります。

中小企業は、上司が書いた人事考課表を参考に、幹部社員が全体調整をすることを明言して、人事考課制度を運用するように工夫すべきです。
少なくも導入の初期段階ではそうすべきです。

不適合の理由のうち５％は次の３点に集約できます。
�@境界線上の社員の考課結果で入れ替わりがある場合がある。
�A主観で流れすぎてしまうケースを是正できる。
�B部署の違いによるバランス調整をしやすい。

従って、残り５％部分をキチンとしたければ、要素分解した人事考課表を作成すればよいのです。
社員が１００人を超えると要素分解した人事考課表を作成した方が良いケースが多くなります。
顔が見えるといっても限界があるからです。

「全体一括評価法」でおおよその人事考課をして、会社の本音ベースの人事考課要素を集約すると、要素別人事考課表を作成することができます。
今までの経験では「全体一括評価法」で考課した結果と要素別人事考課表で考課した結果とは、９５％適合した結果となると思います。

全体一括評価法を通じて「本音」が分かったら次は「幹部の視点の統一」です。

これは評価規準の水準合わせの事です。具体的には、営業部門のＢ評価と製造部門のＢ評価が同じ基準かどうか検討する事です。

人事考課が成功するかどうかは、実は「幹部層の考え方が一致しているかどうか」にかかっているといっても過言ではありません。

どんなに精緻に紙ベースの人事考課表を作成しても、幹部層の考え方が一致していないと社員の心がバラケルため人事考課は機能しません。

考課結果に多少の矛盾があったとしても、
「幹部の話し合いで決まった」ことに
納得しない社員は経験上ほとんどいません。

つまり、「幹部同士のコミュニケーション不足」こそ、人事考課制度の大敵なのです。
顔の見える社員規模の会社は部下からも幹部層がよく見えることを忘れてはなりません。

これらを解決する手段だからこそ、「全体一括評価法」は強力な人事考課方法なのです。
「全体一括評価法」は、アバウトな方法ですが、時と場合によっては、強力な武器になります。

7．「全体一括評価法」を初めに行う


社員数が２００名ぐらいまでで、職種が２〜３種類程度の会社の場合は、人事考課表を設計する前に、ディスカション形式で、幹部社員と一緒に社員の全体一括評価を行います。

目的は、次の２つです。
「幹部の視点の統一」

「全体一括評価法」のやり方は簡単です。
�@名前だけを書いたカード（裏に職位を書く場合があります）を用意
�A参加者が考える優秀な順番で並び変えてもらう
�B適当に３区分程度（ＡＢＣ）にランク分けする

これで、かなり精度の高い人事考課ができます。
かなりフリーディスカッションに近いやり方ですが、
幹部の社員の「本音ベースの人事考課」を知るにはこれが一番の方法です。
「なにか教科書を参照して・・・」という感じで対応すると、逆にうまくゆきません。

成果主義とは、数値を成果として、給与に強めに反映させることです。
これは時代の要請なので、今後も一般的な企業はその方向で変化するでしょう。
すでに、大企業の９０％、一般企業は７０％が何らかの形で成果主義を導入し、今後も後戻りはしないと推察します。

では、日本の会社の成果主義とはどんな特性を持つのでしょうか。

成果の分配方法について考えたいと思います。

これには「遊びの褒賞配分」に関して面白いエピソードがあります。
イギリスと日本では子供の褒賞にさえ文化の違いが出ます。
イギリスは勝者一人が褒賞をもらい、周囲は称賛を惜しみません。
日本はそんなことをしたら大問題。「卑怯」「ずるい」と非難され、勝者が悪者になります。勝者には「それなり」に、負けた子供にも参加賞で「満遍なく」しないと、仲間割れします。つまり日本は、「全員分配」なのです。

イギリスは「絶対主義」、日本は「相対主義」と言い換えて良いかもしれません。

日本の戦国大名が、戦争に勝った後の領地配分に最もよく気を使ったのは、この
「全員分配」
「相対主義」
文化が関係していると推察します。

文書化して測定できないような、微差をキチンと認識しながら、長期にわたる影日向無い努力を引き出すのが、中小企業の人事考課制度の本質的なネライなのです。

そこから生み出された「会社からの信用」とか「社員同士の人間関係」に強く負うところも多いのが実情だと推察します。

中小企業における人材の成長をそのように考えた場合、相対評価をして、差があるところはザックリ（例えばＡ・Ｂ・Ｃの３段階）と評価すれば良いのです。

中小企業の人材育成システムの基本が、
「長期に渡る相対競争原理」を基礎としている以上、
人事考課制度に相対評価を取り入れるのが必然です。
それが社員の納得性を得られることが多いのです。

しかし中小企業では事情が違います。
技能や能力にそんなに差は無かったりする場合があります。
差が有ったとしても評価項目として表現不能の場合があるのです。

社員と社員を比較検討すると、確かに順位がつくのです。
しかし、それを、システムとしての人事考課表に明確に記載できるほどの区分ができないことが多いのです。

評価の実際の現場を知れば知るほど、中小企業らしさを実感することが多くなります。

中小企業の「人の成長」とか「能力の向上」は、全てシステム化できるものでは無いという事です。
それらは、むしろ、入社してからの長い期間に渡る社員各人の「継続した努力」や「常日頃の姿勢」に負うことが多いのです。

絶対考課が一番大切で、相対評価は良くないといわれています。

その理由は、絶対考課は、「良いものは良い」と評価してあげるから、社員の納得性を上げることができる。つまりモチベーションが高くなる結果をもたらすと考えられるからです。
相対評価をしてしまうと、せっかく頑張ってもより頑張った人と比較されてしまい、減点されてしまいかねない。割を食った社員はモチベーションが下がるという心理結果を予測して述べられています。

この考え方は一面正しいです。
確かに、社員の能力差や習熟度に、明確に差があり、それを給与や役職で処遇できるならそうすべきです。そうしないと頑張る社員が腐ってしまいます。

あなたの会社の上司は、
「会社の方向は何か。」
「それを実現するために、あるべき行動や成果はなにか。」
「君は、今期はどうであったか。」
これらの事を、どの程度詳細に、部下に説明できるでしょうか？

もし、不充分だと感じたら、次のように、人事考課者訓練を組み立てるべきです。

�@．経営方針や部門ミッションの周知徹底
�A．管理者としての意識改革
�B．人事評価スキルの向上
�C．部下指導能力の向上

このように突きつめてゆくと、「人事考課者訓練は管理者研修そのもの」なのです。