目からウロコが落ちるほど簡単に人事制度を構築するためのブログby大積輝彦

小冊子：「経営者の想いが伝わる人事制度のポイント」

を読んだ金沢商工会議所からセミナー依頼があり、

8月26日に講師として話すことになった。

小冊子の内容が、他のコンサルタントの話すことと変わっているので

話してほしいとのことだった。



セミナーの反応は、仕事である以上良い評価を取りたい。

商工会議所セミナーなので、資料はかなり限定するが、

できるだけ、言葉で補おうと思う。

2週間ほど前に書き終えて、
社内関係部署や
コンサルタント仲間に
草稿を送付して、
感想を聴いている。

前回もそうだったが、
文体が下手なりに、
新書風の体裁に仕上がった。

３０，０００文字書いたが５，０００文字をカットし
約２５，０００とした。

もっと短くして、宣伝色を強くするか
今のままで、新書ぽく残すか

迷うところ。


もう少し、寝かせてから、最終的な調整に入りたい。

中小企業は「人に仕事をつける」形で業容を発展させています。
経済環境が違ってくると、これを逆転させ、「仕事に人をつける」方式も検討しなければなりません。
ここで役職呼称の良い点・悪い点を整理したいと思います。


役職呼称の良い点
�@呼称のステイタスが勤労意欲・学習意欲を高める。
�A社員の採用と配置がしやすい。
�B対外的に説明しやすい。
�C社内の指揮命令系統の統一がしやすい。
�D技術の伝承システムとして優れている。
�E会社が発展中は社員に動機付けしやすい。


反対に、不要な役職呼称が残ると次の欠点が発生します。
�@役職呼称が、勤労意欲・学習意欲を高めなくなる。
�A指揮命令系統が複数できる。
�B責任者が不明で意思決定が遅い。
�C生産性指標との関係が希薄になる
�D一度つけた呼称は、廃止しにくい


良い点が勝っていれば、そのまま残す判断をし、
欠点が目立つなら、改善する判断を下すことになります。

過去の人事問題を考えてみましょう。


職能等級制度の導入が一時期、流行りました。

その時、等級を増加させ、年功給運用がされました。

役職呼称部分と等級部分をうまく分離運用できないまま、

制度を運用したのが、一つの原因です。


今後、導入しようとしている、成果主義も同様です。

シンプルな成果主義導入のためにグレード（等級）を整理する必要がありますが、

現状の役職呼称を、適切に手当とグレードに分解して体系を整理できないと、

思い切った判断ができません。

新制度の効果が薄れます。

このように、

制度設計に際しては、

新旧いずれの制度も、

グレード（等級）と役職呼称の関係を整理することが重要なのです。

成果主義を導入することは、理論的には、役職を限定することになります。
従って、制度改革時に必ず課題になるのが、旧制度の役職呼称課題です。

この課題は、つまるところ、「社員の処遇問題」です。
処遇問題とは具体的には「役職的処遇」と「金銭的処遇」の２つから構成されます。

ところで、役職呼称は金銭処遇より、「社員のやる気」に直結します。
地方中小企業の処遇方法は、よくよく調べると、
「金銭処遇が主体」ではなく、
「役職処遇が主体」だからです。

そう考えれば、役職呼称課題は、人事制度問題というより、むしろ「組織課題」です。

ある程度のイメージが得やすいように、「説明会のシナリオの事例」を紹介します。

正社員１００名以下の会社は、ほとんど全てこのシナリオで納得してもらっています。

説明時間は１０分もあれば充分です。

社員に、納得してもらえるので、説明会後の個別質問も殆どありません。

�@時代に即して、当社でもシンプルな成果主義を導入する。

�A人事考課はＡＢＣの３段階しかつけない。上司の管理者としての勉強も必要だから。

�A給与への反映は、あまり差をつけない。生活給だから。

�B賞与への反映は、多少（２万円〜５万円）付く。メッセージを感じてほしい。

�C会社は、社員の、長い間の「陰ひなた無い努力と働き」を評価する。

�D幹部がつけた評価結果は経営陣が全て目を通すから安心してほしい。

�E今後も社員と会社が共に成長・発展することを願う。

成果主義とは、これらの数値を成果として、給与に強めに反映させることです。
これは時代の要請なので、今後も一般的な企業はその方向で変化するでしょう。
すでに大企業の９０％は何らかの形で成果主義を導入し、今後も後戻りはしないと回答してます。

弊社の人事制度導入事例もほとんど何らかの形で成果主義の色彩を入れています。
ただし、その会社の歴史や文化を最大限度活かします。

ところで、成果主義の導入当初はどんなレベル（成果の反映の程度）が適性でしょうか。
その前提として、成果主義には部下に対する説明責任がついて回ります。特に「中堅社員の部下に対する説明能力」を重視する必要があります。その会社の歴史や文化を一番表しているのが「中堅社員」だからです。それによって成果主義の強さを調整するのです。

その前に、日本の会社の成果主義とはどんなものなのでしょうか。これには面白いエピソードがあります。

イギリスと日本では子供の褒賞にさえ文化の違いが出ます。
イギリスは勝者一人が褒賞をもらい、周囲は称賛を惜しみませえん。
日本はそんなことをしたら大問題。「卑怯」「ずるい」と非難され勝者が悪者になります。勝者には「それなり」に、負けた子供にも参加賞で「満遍なく」しないと、仲間割れします。つまり日本は、「全員分配」「相対評価」なのです。
イギリスは「ルール絶対主義」、日本は「気配り主義」と言い換えて良いかもしれません。戦国大名は戦争に勝った後の領地配分に最もよく気を使ったのはこの文化が関係していると推察します。

あなたの会社の中堅社員は
「会社の方向は何か」
「それを実現するために、あるべき行動や成果はなにか」
「今期はどうであったか」
をどの程度説明できるでしょうか？

これを考えてみると、成果主義の導入当初のレベルを決定することができます。

私の労働法務に関する外部アドバイザーの一人が、

初めて人事コンサルティングをするそうだ。

いろいろ聞くと、

質問してくるが、なかなか、社員ＤＴを渡してくれないらしい。


僕の経験でも、駆け出しのころは、生ＤＴをすべて見せてもらえずに

進行した。


本来信頼感があればすべてのＤＴをもらって、

コンサルティングは進むのだが

機密を含んだり、リーガル面があったりと

全面的なスタートは初めからできないのが

地方の中小企業だ。

だからそのような事態は、当たり前と思ったほうが良い。


初めての仕事の時は

全速力で事前準備をし

後は現場での

一所懸命さが必要だと思う。

中小企業経営者の社員に求める成果とは例えば次の言葉ではないでしょうか

１．行動なき理解は無理解に等しい
２．実績なき行動は無行動に等しい
３．成長なき実績は無実績に等しい
〈　弊社６大信条の[２]から抜粋　〉

つまり、短期的な利益を上げるだけでなく、将来にわたっての会社の発展も担ってくれるのが成果なのです。お金ではない部分があるということです。
成果にも「質」があり、「段階」があるということです。

こういった成果の「質」や「段階」を測定する方法論はあるのでしょうか。
私は、経営者のＫＫＤ（勘と経験と度胸）をサポートする客観的な方法は無いと考えます。
ヒューマンリソースアセスメント手法など、いくつかの方法が開発されていますが、会社の将来を担う人材は、長期の時間軸の中で育成するか、チャンスを与えることでしか見いだせないと思います。

成果を出しつつ成長を感じる成長像とは、
短期的には会社の求める結果を出す社員でしょう。その延長線上に、将来への期待感や安心感を感じさせる何かを持つ社員ではないかと思います。彼がいるとチームがまとまるという、存在感の貢献度も成果の一つだと感じます。
将来を担う社員の排出が成果主義導入の背景にあります。

では、これを、研修制度で教育したり、社員間の人間の和で伝えることで達成できるのでしょうか。それだけでは、経営としては不確実で甘い結果になる可能性があるのではないでしょうか。人の心の中はなかなか見えませんし、成長度合も測定が困難です。

従って、「成果測定という短期的な土俵」のなかで成果をだしつつ、本人がそこの留まるだけではない成長をするのが、成果主義の仕掛けの一つなのだと理解できます。
「仕事は自ずと厳しい」というのが成果主義の本質の一つではないかと感じます。

社員が普通に勤続している場合のリーガルチェックはどうすべきだろうか。

地方の会社と社員との間柄は比較的温和なので、トラブル発生を前提とした「リスク対応型就業規則」を作成することはあまりない。仕事柄、就業規則を読んで課題点があれば指摘をするが、よほど内容に問題が無い限り、会社側は就業規則を現状のままにしておくケースが多い。

つまり、社風が良ければ、一般的に市販されている就業規則を準用しても、あまり問題はない。むしろ、リーガルチェックは「良好な社風の維持」に「心が砕かれているかどうか」なので、規程そのものの問題ではない。

社員の権利意識が高まり、労働訴訟は多くなっているが、結局、訴訟は（よほどの逸脱行為は別として）心理面での信頼関係が崩れているから発生している。人間関係が良好な限り、リーガル問題は芽の段階で解決しているからである。

実際に「リスク対応型就業規則」を作成すると就業規則はボリュームが増す。特に服務規定と懲戒規定部分が綿密な書き方になる。さらに、改定に当たっては、内容説明を社員にして合意を求める必要がある。また、労使の対立関係を前提としたような説明会になるので、誤解が生じやすい。

しかし、地方企業が都会に進出する場合は、強く「リスク対応型就業規則」の作成を勧めている。会社によっては、その運用面について、勉強会を開催したり、事例研究も行う。

理由は、遠方に支店等を持つと、経営陣の目が届きにくくなるからです。顔が見えない社員が増えるため、どうしても誤解が生じやすい。都会の人間関係は地方のようにナアナアではない。ドライな風土があるというのも理由です。